Wesołych Świąt
CELE JAKOŚCI, DO CZEGO SŁUŻĄ I JAK JE OKREŚLIĆ

Jacek Rembikowski, Poznań 2005

Wdrażanie SZJ w kategorii 100% szablonu to jedna najprostszych dróg do katastrofy. I wcale nie dlatego, że oparto wdrożenie na szablonowych elementach, bo główne założenia dla wielu Organizacji są praktycznie takie same.

 

Szablonowe potraktowanie systemu jak „przeszczepu”, to szereg nikomu niepotrzebnych działań o charakterze pseudo systemu, nad którego funkcjonowaniem trzeba sprawować stały nadzór, wymagający wielu dodatkowych zabiegów, zupełnie niepotrzebnych w przypadku czegoś, co zostało w pełni przyjęte i zaakceptowane.

 

Metodologii wdrażania SZJ jest kilka i każda z nich może zostać uznana za właściwą, o ile jej wynikiem końcowym będzie działający system, a nie jedynie certyfikat.

 

Jak się okazuje najtrudniej jest zauważyć, coś co już istnieje. W wielu Organizacjach od zawsze prowadzi się analizy działających procesów, wystarczy na etapie wdrożenia je dostrzec aby móc efektywnie wykorzystać coś co od lat jest wszystkim znane.

 

W pełni świadomie wdrożony system nie powinien być praktycznie zauważalny dla pracowników. Dlaczego? Otóż, czy pracownicy zastanawiają się nad tym dlaczego należy wypełnić wniosek o urlop? Dowód RW? Czy formularz zamówienia? Nie, gdyż są to działania naturalne, do których wszyscy zdążyli przywyknąć, uznając je za normę.

 

Podobnie rzecz wygląda w przypadku wszelkich zapisów. Odnotowujemy terminy spotkań, cel, numery telefonów. Tworzymy podręczne listy kontaktów, czy też zapisujemy informacje dotyczące zgłoszenia problemu lub zapotrzebowania. Często jednak zapisy te mają charakter nieformalny lub po ich wykorzystaniu zostają zniszczone.

 

Podobnie rzecz ma się z wyznaczeniem celów, często niestety przypominających hasła z minionej epoki i o ile, jak najbardziej stanowią one podstawę czy też motywację do działania, o tyle często nie wnoszą nic poza uśmiechem na twarzy, szczególnie niezadowolonych Klientów, a w końcu każdy z nas podświadomie wie do czego zmierza i jak ocenić efekt pracy.

 

Podobnie jak z zapisami, tak i z wyznaczeniem mierzalnych celów jakości często można napotkać wiele problemów natury merytorycznej. Częstym powodem jest brak spójnej wiedzy na temat Organizacji oraz świadomości czemu tak naprawdę ma to służyć.

 

Posługując się przykładem, postaram się zobrazować cały proces, który w naturalny sposób uwypukla wszelkie elementy, niezbędne zarówno do wyznaczenia celów, jak i mierników, pozwalających na określenie stopnia ich realizacji.

 

W przykładowej firmie „A”, na polecenie prezesa opracowano analizy dotyczące: poziomu sprzedaży, poziomu reklamacji, działań serwisu oraz stopnia zadowolenia klientów.

Kolejne opracowania zawierały wszelkie niezbędne informacje, z których na pierwszy plan wysunęło się kilka bardzo istotnych:

 

1. Na sto pozytywnych, możliwych odpowiedzi, zarejestrowano w ankiecie zadowolenia Klientów 73
2. Na każde 250 sprzedane urządzenia o łącznej wartości 1.000.000PLN reklamowano:

- jako całkowicie wymagające wymiany – 4 szt.

- jako wadliwie działające, wymagające naprawy – 25 szt.

3. Poziom zysku z łącznej sprzedaży osiągnął 90% zakładanego planu
4. Dodatkowo, w wyniku analizy okazało się, że za zgłaszane usterki odpowiada wadliwa część, dostarczana od jednego z dostawców.

 

Dane tego typu zbierane są w wielu przedsiębiorstwach, chociażby z racji tego, iż ich kierownictwo potrzebuje tych informacji dla potrzeb oceny bieżącej działalności.

 

Jednak co nam dają wyniki powyższej analizy z punktu widzenia SZJ?

 

 

Między innymi otrzymujemy informację, że stopień zadowolenia klientów osiągną aż lub tylko 73%. Zakwalifikowanie wartości zależy oczywiście od charakteru sprzedaży, jednak z całą pewnością, do doskonałości pozostało 27% niezadowolonych klientów. Jeżeli weźmiemy pod uwagę, fakt iż konkurencja także dąży do zadowolenia jak najszerszej liczby klientów, wyłania nam się jeden z pierwszych, w pełni mierzalnych celów jakościowych:

 

 

>> Zwiększenie liczby zadowolonych klientów o ..... % <<

 

Dlaczego nie podaję wartości? Otóż wskaźnik ten powinien być ustalony indywidualnie przez daną organizację, stosownie do możliwości, zarówno z punktu widzenia charakteru produktu oraz rynku, jak i z punktu widzenia warunków ekonomicznych.

 

Dalsza analiza pozwala na określenie powodów niezadowolenia, co umożliwi wyznaczenie zdań szczegółowych, mających bezpośredni wpływ na realizację założeń wyznaczonego celu.

 

Innym przykładowym celem może być:

 

>> Obniżenie poziomu zwrotu wadliwych towarów o ..... szt./kwartał<<

 

Analiza reklamacji wykazała, że na każde 250 wyrobów, do firmy wraca 25 szt., zatem aż 10%. Jak wiadomo każda reklamacja pociąga za sobą określone koszty, a co za tym idzie, ma bezpośredni wpływ na zysk organizacji.

 

Obniżenie awaryjności dostarczanego wyrobu, zaowocuje m.in.:

  • wzrostem rentowności sprzedaży
  • wzrostem zadowolenia klientów, a zatem poprawą wizerunku organizacji na rynku

 

Dodatkowo, ten niewielki zakres informacji dostarcza nam wiedzę:

  • która umożliwi świadomą zmianę lub negocjacje z dotychczasowym dostawcą wadliwych podzespołów
  • na temat funkcjonowania wewnętrznej komórki kontroli jakości, a więc koniecznością przeprowadzenia sprawdzenia funkcjonowania procesu odbioru zamówionych podzespołów.

 

Nawet tak prosta analiza, prowadzona w oparciu o bardzo szczątkowe dane, daje nam pewien obraz funkcjonowania nie tylko jednego, lecz kilku procesów.

 

Dlatego też tak ważnym elementem systemu, jest prowadzenie ciągłego nadzoru oraz analiz tych wszystkich procesów, które zachodzą w organizacji, a które na etapie wdrożenia zostały wskazane, jako mające wpływ na jakość wyrobów.

 

To co uzyskaliśmy z przykładowej analizy, to jednak nie wszystko. Z tych bowiem prostych informacji nie wynika, ani dlaczego klienci są niezadowoleni, ani dlaczego zyski osiągnęły mniejszy poziom niż zakładano itd. Zatem pojawiają się dalsze potrzeby poszerzenia m.in. zakresu prowadzenia badań zadowolenia klientów, co oznacza dokładnie tyle, co dalszy rozwój i doskonalenie funkcjonującego systemu zarządzania jakością. Proces ten bowiem towarzyszy praktycznie wszystkim elementom działalności organizacji. Oczywiście jedynie wtedy, gdy SZJ staje się naturalnym narzędziem zarządzania.

 

Ktoś może jednak stwierdzić, że podany przykład jest banalny i dotyczy jedynie wybranych elementów i niekoniecznie występuje w każdej organizacji. I oczywiście, będzie miał rację. Przykład ten ma jedynie zaprezentować proces wyznaczania celów, wyciągania wniosków oraz pozyskiwania informacji na temat funkcjonowania procesu.

 

Każda organizacja na etapie wdrażania systemu, czy też w ramach doskonalenia, powinna określić własne procesy, mające wpływ na jakość oraz własne cele i wynikające z nich zadania. Dla każdej organizacji oraz zależnie od charakteru prowadzonej działalności procesy i cele mogą być mnie lub bardziej zbliżone do siebie.

 

Innym zagadnieniem jest analiza sensowności osiągania danego celu. Bardzo wymownym przykładem jest z całą pewnością sytuacja spotykana w obszarze marketingu. Chcemy dotrzeć do jak największej liczby potencjalnych odbiorców – możemy przeczytać w niejednej księdze jakości. Działy planują budżety, określają plany, a wszystko to w dość prosty sposób weryfikuje jedno pytanie – ile warta jest złotówka marketingowa, czyli ile złotówek pozyskaliśmy lub przynajmniej ile nie straciliśmy dlatego, że na marketing wydaliśmy tą, a nie inną kwotę z naszego budżetu?